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员工用离职暗示老板加薪!加还是不加?怎么加?

来源:中国人力资源开发网 时间:2017-07-22 作者:连云港招聘网 浏览量:
案例1:

有一位HR朋友曾分享他的亲身经历:公司采购部一名资深员工要求公司加工资,否则离职不干。公司领导迫于留人答应了他的要求,并提醒他保密。但没过多久,采购部的其他同事知道了这事,都以不加薪就离职作为要胁,结果公司不得不逐一面谈,最后统一加薪了事。

任正非曾经在区域总裁会上演讲时称:交不出利润来,就要缩减。而且我们实行的是薪酬包管理,“减人、增产、涨工资”,你不减人,怎么可能涨工资?

员工用离职暗示老板加薪!加还是不加?怎么加?任正非说:不减人,怎么又可能涨工资?

案例2:

我曾经去一家员工总人数只有80人的制造型企业辅导,一到工厂的会议室,就看到满屋子的人,老板介绍说这些都是部门经理,估计不少于20人。包括人事经理、行政经理、后勤经理保安经理、办公室主任。。。最后,我把他们减到3个。为什么?

首先,工厂一共80名员工,按照管理链条1:8的配置,只能有10个基层干部,再按1:7配置中层干部,最多也才2个名额,考虑到实际情况,3个就够了!

启示:人员配置不合理的三个不良后果。

  • 1、浪费了人才,这些中层干部做下10年也不会有多大的成长,而且工资都不高,负能量很大、工作积极性和主动性比较低。

  • 2、浪费了效率,岗位越多、部门越多,反而是壁垒,增加了沟通成本,降低执行力。

  • 3、浪费了成本,虽然个体工资都不高,但整体工资额很高。

总结:

浪费可耻 精兵简政

盘活人才 提升人效

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一家企业如果做管理的人很多,做经营的人较少,人效浪费一定不轻。如果管理活动很多,为经营服务的活动很少,劳动效率一定不高。很多人才都浪费在二线,而一线缺人就无法避免。盘活人才之道就是精减管理岗位、一切管理行为都指向经营价值、更多人才输送到经营活动。

企业在这个方面首先要追问九个问题,防患此类事件重演、被员工绑架了。
  • 1、公司多久没为员工加薪?加薪的力度如何?

  • 2、员工的薪酬水平是否有竞争力?(薪酬调查)

  • 3、公司有哪些加薪机制?是否能基本满足不同岗位员工的需求?

  • 4、员工有哪些增加收入的机会和通道?

  • 5、员工离职率如何?员工对公司归属感如何?员工的工作积极性如何?

  • 6、当前公司的工资费用率是多少?与过去对比高了还是低了,原因是什么?

  • 7、哪些岗位需要有特别政策倾斜的?

  • 8、公司是否做了薪酬预算?预算是否合理?

  • 9、公司的薪酬机制是否科学?分配模式是否需要改善和变革?

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员工要自我反省、总结,如何做好自己将来可主动加薪。
  • 1、我的薪酬不高,是自己的问题还是公司的问题?

  • 2、我想增加收入,凭什么?毕竟胁迫的方法只是下策!

  • 3、以后我要做什么,领导会主动为我加薪?

  • 4、如果我做的非常好(价值、结果、效果),公司都没有为我加薪,我该做什么?

  • 5、我还有哪些可以提高和改善的地方?

  • 6、如果是老板、企业的问题,离开公司我会不会有更好的选择?

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企业发生这种情况,肯定是不好的。如何处理?
  • 1、不要轻意答应为这样的员工加薪。除非他能找出新的价值点或增值点。

  • 2、不要等员工来找领导要求加薪。从人性与需求的角度来看,员工希望每年的收入都有增长,所以在员工提出加薪要求之前,公司已经做好了新年的预算和规划。

  • 3、从事件与问题中反省公司的激励机制,最好的方法就是员工为自己干、自己加自己加薪。避免这样的事情重复发生。

  • 4、比这种事情更可怕的是,很多员工找到新的工作提出离职,即使你想加薪留人都变得不可能。所以,企业一定谋求突破和变革,分配机制不仅是股东的事,更是员工的事。

点评:正如马云所说,员工第一、客户第二、股东第三。把员工放在第一位的公司,员工是不会舍得离开的。

【3人干5人的活,拿4人的工资?】

某小团队有5人,人均5000元,月薪合计25000元。现减为3人,以20000元分配,人均6666元,人均加薪1666元。分析:减员加薪已经是一种趋势,但此种加薪方式的结果常常是:

  • 1)加薪之后员工会认为这就是我的薪酬;

  • 2)不久之后又将增加人手。如何加薪才是可持续的、共赢的?

下面为大家奉献目前市面最常用18种加薪方式,自己结合企业实际情况,选择使用、避免发生被员工绑架一、固定加薪法

1、加薪方式:年末或年初,根据公司经营状况及员工综合表现,按比率,预算为员工增加固定收入;

  • 利:员工有一定安全感。

  • 弊端:平衡难度大,企业用工成本高,缺乏激励性,员工收入增长缓慢。

2、年功工资:根据员工服务年限,以年为单位增加固定收入。

  • 利:肯定员工的忠诚度贡献,留住一些老员工。

  • 弊端:留人但不激励,增加成本,新老员工收入与价值的失衡。

3、提升等级:通过考核、考试,结合员工入职时间、表现,在薪酬等级,技术等级上给予升级,从而增加固定收入。

  • 利:鼓励元弄个有更好的表现、学习技术提升能力,增加员工提升个人收入的机会。

  • 弊端:持续增加企业人工成本。考核评定难度大,可能造成公平性问题。

4、职位晋升:设置不同的职位级别,让员工有丰富的职业上升通道。

  • 利:做职业规划,留住核心人才。

  • 弊端:若职位等级过多,不利于扁平化设计,造成管理臃肿。

5、评优加薪:通过月季年的评比,给表现优秀的员工固定加薪。

利:鼓励员工有更为优秀、突出的表现。

弊端:总是给优秀的员工加薪,容易打击表现不太优秀的员工。

6、达标加薪:对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。

  • 利:给员工及时的认可与鼓励,进一步提升与稳定员工收入。

  • 弊端:增加企业固定成本。加薪达到一定高度,反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪,只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够,所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高,创造力就会降到越低!

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固定加薪法

二、特别加薪法

7、私发红包:企业主为保持公平或留住员工,私自为员工发一些收入。

  • 利:具有一定的隐密性,相到一些对收入有特别需求的人才。

  • 弊端:虽然隐秘但迟早会暴露,这样带来一系列的平衡性隐患。

8、增进补助:类如增设午餐补贴、交通补贴,加班补贴提升员工收入。

  • 利:丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利,费用承担等问题。

  • 弊端:福利毕竟是刚性的,员工未必认为补助是收入的一部分。

9、目标奖励:公司或部门达到某个业绩目标,给团队或个人发放的奖金或福利。

  • 利:建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入。

  • 弊端:内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少,反而会打击团队士气。

10、单项奖励:比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。

  • 利:给员工创造更多的奖励方式与正激励,引导员工的创造和付出。

  • 弊端:做好筛选与规则,避免发生分钟漏洞。

丰富员工的收入是一件好事,但要主要;奖励是奖励,福利是福利。将奖励钱变为奖励,将奖励与员工价值贡献相关,才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。

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特别加薪法

三、弹性加薪法

11、考核分类:通过评价,将员工氛围ABCDE等级,依据不同的等级发放薪酬或奖金。

  • 利:激励员工有更好的创造力与表现贡献。

  • 弊端:由于评价机制与绩效文化不佳,常常会造成平均主义。

12、KPI考核:将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资,或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。

  • 利:衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准,统一目标与标准的管控。

  • 弊端:由于“奖少罚多,激励力度有限、目标订立过高,员工参与度越来越低0等原因,”常常遭致员工反感、抵制。

  • 点评: 一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的!

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弹性加薪法

四、大薪酬包法

13、年薪制:将员工的月薪与年薪进行分离,月薪基本固定,年薪则依据考核结果进行核算。

  • 利:留人。让员工关注整体绩效,薪酬的结构性平衡。

  • 弊端:只能留人一年,激励周期太长,激励性不强。

14、年终分红:给管理层订立利润目标,并依据该目标达成情况给予利润分享。

  • 利:留人。让员工关注公司利润,节约经营与管理成本。

  • 弊端:作为条件干股,刺激性不强。员工投入无损失,参与度低。

15、股权激励:通过实股、期权、虚拟股份等方式,让员工逐步成为企业所有者。

利:员工有归属感、凝聚力,能留住核心人才。

  • 弊端:能留人但激励人的力度不够,容易引发股权风险,税务问题,诚信问题,坐享其成等系列状况。

  • 点评:薪酬激励的两化趋势:一是短期化;二是中长期。年度薪酬不长不短,可以作为过渡性方式,但无法形成系统性模式。

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大薪酬包法

五:增值加薪法

16、KSF:企业管理者通过增加产值、价值的方式,实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本,倍受中小企业推崇。(针对这个模式,本文作为重点介绍分析)

  • 利:极大挖掘员工的创造力、潜能,快速改善企业绩效,鼓励员工资源创造价值与增值。

  • 弊端:属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧,每年要进行指标的调整。

企业在做这个KSF加薪做薪酬设计要考量三大公平

  • 1、内部公平:员工的薪酬应该与岗位承担的责任、工作难度等相匹配——通过岗位价值评估解决。

  • 2、外部公平:对公司内外同类型岗位的薪酬进行比较——通过薪酬调查,根据薪酬战略确定。

  • 3、自我公平:岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配——通过绩效考核解决。

不过,薪酬永远没有绝对公平!企业要做的是让员工感觉公平。

这个薪酬设计的主要导向是什么?

  • 激励多元化:按周期、按三线目标(保健线、激励线、挑战线)、按个人与团队、按职责内外等组合去设计

  • 层次差异化:按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计。

  • 任正非曾指出:基层要有饥饿感,是因为生存需要重当利益。中层要有危机感,是因为竞争需要,做持续利益。高层要有使命感,是因为发展需要,创长远利益。虽然利益是企业与员工的核心驱动力,但绝不能成为唯一的动力。

  • 双向扩展化:由单向激励发展到双向驱动,增加驱动力。

  • 未来价值化:除当下价值激励外,开始注重潜力与未来价值,如股权、愿景等

另外,在薪酬设计还要综合考虑五大要素:

  • 1、挖掘员工深层次的需求。

  • 2、必须懂得激励的原理。

  • 3、选择最佳适合当下企业发展状态薪酬模式(切记不要拿来主义)。

  • 4、设计合理的薪酬流程。

  • 5、设置薪酬体系的保障。

很多人往往把薪酬误认为就是工资,事实上,薪酬是指全面的员工收入与企业分配系统!

在此,我就以企业核心中心力量(该如何去给中层管理者加薪,考核设计他们薪酬方案),他们指标设计6-8个(承上启下,聚焦)

如何给管理者/员工加薪、考核?

既然管理者不是做事的人,就不应该考核管理者做事的多少,也不应该为做事多少来加工资。既然管理者是为企业的结果、效果负责的,那么考核管理者应该是企业或部门可量化的结果、效果,而应该根据可量化的结果、效果来给管理者加薪。

可量化的结果、效果指标设计是这样的:

以某企业某制造业

(生产厂长岗位)

看我们这套KSF设计方案及效果等说明,希望能给到真正头痛薪酬绩效设计企业家们。

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KSF薪酬绩效设计的焦点就是:

既让员工收入不断增长,不致于增加企业的经营负担,真正实现让员工与企业一起共赢!

KSF详细操作
  • 1、将岗位原工资分解到核心K指标上;

  • 2、每个K指标从数据分析找到平衡点;

  • 3、每个指标超过平衡点即有奖励,低于平衡点即有压力;

  • 4、每一个K指标:对于企业,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道;

  • 5、从此,员工工资越高,企业利润也越高;

  • 6、从此,员工和企业利益是趋同的,方向和目标也是一致的。

17、PPV:操作层员工通过多劳多得,一专多能,复合定位等。以个人产值、价值提升自己增加收入。

  • 利:减少企业人效浪费,不增加企业成本,灵活设计员工的加薪,挖掘员工的多种能力。

  • 弊端:属于短期激励,设计难度大,对整理平衡性要求高。

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